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《非人力资源的人力资源管理》

《非人力资源的人力资源管理》

企业直线管理干部
培训时长:2天,6小时/天
授课老师:廖莹
费用预算:根据方案进行定价

培训对象

企业直线管理干部

课程简介

课程目标:

▲ 深入理解企业管理人员(部门经理、主管)在人力资源管理中的角色定位; ▲ 理解胜任力冰山模型,掌握确定人才选拔的标准的方法; ▲ 运用STAR提问框架,掌握基于胜任力的行为结构面试技巧,提高选人的精准率; ▲ 学习人才盘点的工具九宫格模型,掌握任用人才的方法; ▲ 运用70-20-10人才培养的工具,掌握培养人才的方法; ▲ 了解不懂年代员工(60-70-80-90)的特征,洞悉不同类型员工需求的关键点; ▲ 运用GROW成长模型,掌握教练的关键技术,有效开展员工辅导;    

课程大纲:

破冰:

1. 视觉化的互动游戏:你希望自己从此次培训的收获是什么?

2. 小组分享你选到的图片,用2个关键词形容这幅图画,并解读你的期望。

第一讲:人力资源管理认知

一、人力资源管理的目的

1. 什么是管理

2. 管理者的困扰

3. 传统人事管理与现代人力资源管理

小组讨论:人力资源管理与我们有什么关系?

二、人力资源专业部门与业务部门的关系

1. 传统人事管理与现代人力资源管理的区别

2. 人力资源专业是企业内的专业指导

3. 业务部门是实用技术,HR是专业技术

互动练习:在选、育、用、留、汰中两个部门的职责对比

4. 直线经理掌握人力资源技巧的好处

5. 每个直线经理的目的都是绩效

案例分析:500强跨国企业玛氏公司的具体案例

三、直线经理人力资源管理的重点

1. 人-岗-绩效

互动讨论:直线经理如何理解“因岗设人、还是因人设岗?这两种思路和员工及部门绩效有什么关系?

第二讲:“识”与“选”-寻找与定位

一、人才资源配置与组织发展

1. 部门人力资源需求分析

2. 部门人力资源计划

小组讨论:部门主管都在人力资源规划方面的贡献是什么?

二、选拔人才的基本原则

1. 人才标准

2. 冰山模型-人才的胜任力模型

3. 人才匹配确认三个原则

1)岗位胜任力

2)企业文化匹配度

3)团队匹配度

案例分析:曾国藩识别人才的案例-三个匹配原则的应用

三、面试技巧-基于行为的结构化面试

互动问题:为什么招人这么难?

1. 面试中都有哪些误区?

2. “基于行为的结构化”的方式

案例分析:汇丰集团中国软件中心在快速发展中的招聘问题

3. 有效的“结构化问题”

互动练习:哪些是有效的结构化问题?

4. 针对STAR设计各种结构化的面试问题

互动练习:给一个具体的背景进行模拟面试(简历分析/面试角色演练/复盘)

5. 新员工入职管理和支持

第三讲:“用”与“育”-培训与辅导

一、用人:发挥员工优势

1. 团队成员的匹配模型(DISC模型)

2. 用人的原则

1)用人所长,注重贡献

2)用人不疑与疑人要用的辩证关系

案例:诸葛亮用人的失败案例的反思

小组讨论:如何运用DISC模型了解员工的特长和短板

二、育人:建立学习型团队

1. 让培训的效果落地

2. 激发员工的学习激情和潜能:70-20-10的人员培养发展原则

小组讨论:你如何结合本团队成员的能力和意愿,运用70-20-10工具制定个人发展计划?

三、直线经理运用GROW教练模型员工进行辅导

1. 个人管理风格的觉察与调整

2. 开放式提问的好处

3. 动力对话模型-GROW成长模型

角色演练:基于GROW模型的员工辅导技巧的应用:模拟辅导场景,进行经理和员工的对话角色扮演、分享和反思。

第四讲:“留”与“汰”-激励与管理

一、不同年代员工的特点及应对策略

1. 正确理解80、90后员工的特点

2. 通过授权激励人才成长和保留优秀人才

3. 对优秀员工的培养和发展:70-20-10的个人发展计划

4. 对高潜能人才的职业发展辅导

二、挖掘员工的需求,找到激励员工的关键点

1. 马斯洛的需求层次

讨论:如何识别员工的需求并激发员工的能动性

三、有效管理敬业度

1. 什么是敬业度

2. 敬业度的12问

3. 新员工的融合(“三定”,定职责、定角色、定心情)

4. 给团队持久的能量加油站-人人参与的敬业度管理

案例分析:玛氏食品集团敬业度调查的结果应用

四、有效地解决员工投诉与抱怨

1. 正确理解员工的投诉与抱怨

2. 转抱怨为请求

3. 管理者的沟通三大要素(同理心、积极倾听、有效提问)

4. 有效地运用“情感账户”

5. 建立充满正能量的团队文化

五、根据绩效与意愿/价值观匹配度识别不合格的员工

1. 低绩效员工管理三锦囊

1)及时反馈,管理期望值

2)制定个人绩效改善计划,跟踪结果

3)情理并进,立场明确,坦诚沟通

讨论:淘汰不合格员工的具体挑战以及应对方法

第五讲:绩效管理-人才管理的制胜之道与术

一、绩效管理对企业管理的特别意义

1. 绩效管理的流程

2. 直线经理在绩效管理的角色

3. 绩效管理的本质

1)如何管理KPI

2)如何使它成为指挥棒

案例分析:某集团公司绩效咨询的绩效管理咨询落地案例

二、目标管理是绩效管理取得成功的前提

1. SMART目标的原则

2. 提取KPI指标,建立KPI指标库

3. KPI进行分解

1)由上而下

2)由下而上

4.四步提炼出KPI

1)公司的战略理解

2)公司战略解码BSC的四个维度(平衡计分卡)

3)确定关键绩效因素

4)部门目标到个人目标的分解

案例分析:某公司的各个部门的KPI指标设计案例分享

讨论:根据本团队的情况,如何提炼KPI?

三、定性考核指标制定

互动讨论:什么因素会导致企业“上下不同欲”

1. 如何将无形的指标“行为化”

1)需要设立无形的指标的管理场景

2)设立无形的指标的提炼技巧:SMART原则

互动练习:请学员练习设立无形的指标,小组交流并点评和辅导。

四、绩效文化的作用

1. 什么是文化?

2. 文化是一种无形的绩效指标

3. 企业领导的“以身作则”形成一种“心锚”

案例分析:阿里巴巴的绩效管理体系分析和应用注意事项

五、有效的绩效面谈和绩效辅导

视频分享:绩效面谈的几个常见场景的视频观看和现场点评

1. 员工接受改进建议的前提是接受结果

2. 5步完成正确的绩效面谈

1)步骤一:面谈前的准备

2)步骤二:面谈开场-明确绩效面谈的目的和流程

3)步骤三:绩效结果的反馈-STAR模型及SBI情景-行为-影响的客观反馈框架

4)步骤四:聆听和回应员工对绩效反馈的想法

5)步骤五:探讨下一阶段的绩效计划和需要的支持

角色演练:不同场景的绩效面谈的模拟角色演练,点评和反思。

学习回顾与行动承诺

1. 通过增强人力资源管理技巧,成为卓有成效的管理者

2. 学习分享与行动计划

互动游戏:旋转木马的分享游戏:学员围成内外两圈,如旋转木马一样,组队逐一分享在课程中获得的收获,激发课后应用实践的承诺。

讲师介绍

廖莹

15年世界500强人资高管经验 中国人民大学人力资源管理硕士 国际教练联盟教练认证(ICF/ACC) MBTI认证施测师/国家人才测评师/中国职业规划师 曾任:玛氏食品集团丨亚太人力资源共享中心运营总监 曾任:毕马威会计师事务所丨华南区人力资源负责人 曾任:汇丰中国软件中心丨人力资源副总

内训服务流程

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